营销战略作业选择一个企业,分析该企业采取了哪几种基本的竞争战略（业务战略）?它在哪几个方面呈现了这种战略的特征?如何呈现

营销战略作业
选择一个企业,分析该企业采取了哪几种基本的竞争战略（业务战略）?它在哪几个方面呈现了这种战略的特征?如何呈现的?该企业采取这种战略依据（外部、内部）是什么?
随便选择一个企业，什么都行

解读格兰仕竞争战略与竞合模式

《企业活力》杂志社 作者：龚绍东


中国加入WTO前,国内经济界特别是企业界一片“狼来了”的惊呼,格兰仕、海尔等企业呼吁“我们首先要把自已变成狼”.结果,中国加入WTO之后,反而是中国产品和中国企业蜂拥而出,让世界不少发达国家招架不住.格兰仕微波炉和空调及其小家电已进入全球100多个国家和地区的主流市场,格兰仕正在成为“全球家电制造中心”已是一个不争的事实, 格兰仕真的变成了让跨国公司也望而生畏的“狼”,日韩同行企业干脆就直呼其为“中国狼”.加入WTO,既是国家之间的竞争,更是企业之间的竞争.国家的竞争力包含了企业的竞争力,而企业的竞争力也代表着所在国家的竞争力.格兰仕成为让跨国公司敬畏的“中国狼”,不仅是一个中国企业竞争力的一种显示,也是中国在WTO框架下的全球经济战略格局中国家竞争力的一种显示.
一、格兰仕的价格战与竞争战略
格兰仕1993年进入微波炉行业, 1998年就成为世界第一；2003年,格兰仕微波炉产销规模已经超过1500万台；2004年微波炉产销规模已经超过1800万台,为全球250多家微波炉生产商贴牌生产,出口量1300万台,格兰仕产微波炉基本上已经占据了全球1/2的市场.格兰仕在2004年《中国1000大制造商》排行榜上跻身百强.是什么成就了格兰仕?格兰仕是靠什么打造“全球微波炉制造基地”?国内企业界和传媒界比较一致的答案是“价格战”.格兰仕早被同行、记者和专家贴上了多个标签：如价格杀手、价格屠夫、家电大鳄等,格兰仕的辉煌历程在国内外同行业企业看来,就是一部血腥的价格战史.据报道资料,格兰仕自转产微波炉行业后12年里,除了转行初期3年打基础外,1996年至今,格兰仕微波炉降价10余次,国内微波炉市场价从3000元降到300元以下,国内微波炉生产厂家从上百家打到不到10家,格兰仕占全球产销量50%.就此可以说格兰仕的成长史还真是一部硝烟弥漫的价格战史.但是,谁以为降价就是格兰仕的竞争战略,那他便没有真的读懂格兰仕战略.
读过迈克尔•波特的《竞争战略》一书的人,都知道著名的三大竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和专一化战略.我认为,格兰仕是中国企业乃至全球企业中,运用波特竞争战略理论最标准和最成功的实践者之一.格兰仕完全执行了波特三大竞争战略的第一种——总成本领先战略,仅用五年时间,就打败所有竞争对手,成为世界第一.很显然,格兰仕降价打价格战并不是战略,而是实现总成本领先战略下的战术行动或策略.格兰仕并不是为打价格战而降价,而是为了持续确保实现总成本领先战略而降价,即降价 → 扩大规模 → 降低成本 → 再降价 → 再扩大规模 →直至垄断.当格兰仕微波炉生产规模在80万台时,就以60万台的成本作为定价基础,在市场上大幅度降价.产能在60万台以下的企业就会亏损.格兰仕靠这种价格策略赢得了市场,迅速扩大了规模,每上一个台阶,就不断降低成本和降低售价,由此而转化为价格竞争优势,获得更大的市场份额.我们从格兰仕总成本领先战略运作模式已经可以很清楚地解读格兰仕竞争战略,格兰仕把波特竞争战略特别是总成本领先战略运用到了极致.因此,国内企业界和传媒界应该为格兰仕“正名”,应该用“竞争战略高手”、“总成本领先战略大师”来替代那些略显血腥的标签.到此,我们解读了格兰仕竞争战略的上篇.这是格兰仕学习波特竞争战略理论和借鉴许多成功企业经验的成功实践,而格兰仕独创的最有价值的是其战略竞合模式.
二、格兰仕竞合模式
常胜军队都是善于在战争中学习战争的军队.格兰仕就是中国最善于在竞争中学习竞争的成功企业之一.1998年,格兰仕实现了世界第一,清华大学把格兰仕作为中国企业的竞争战略典范,列为MBA教学典型案例.格兰仕并未止步于总成本领先战略的成功,并未满足于打败国内市场所有竞争对手,又开始全面实施国际化战略.但是,格兰仕决策者很清楚自己面对的是实力强大的跨国公司和风险莫测的国际市场,尚无与其对垒降价竞争的实力.于是,格兰仕决策者采取一种超常规创新策略：与当时全球微波炉制造业三强——欧美日三大跨国公司进行战略合作,利用国际资源实现自身低成本扩张.由此创造了一种国际化经营竞争模式,可称为“格兰仕竞合模式”.
所谓“格兰仕竞合模式”就是指格兰仕依托以低成本人力资源优势为主的动态比较优势先与欧美日三大跨国公司结成策略联盟,不花钱将其微波炉制造工厂的全部搬到格兰仕工业区,按照协议优势互补、互惠互利,合作生产微波炉关键配件.此合作方式又吸引来全球200多家微波炉制造或经营企业与格兰仕建立这种策略联盟.格兰仕不仅无偿获得了先进设备和技术,还将竞争对手都变为战略合作者.
“格兰仕竞合模式”的具体产生过程：20世纪90年代中期,韩国以LG为主的家电企业凭借其成本优势异军突起,在微波炉国际市场上大幅降价,夺取市场份额,把市场价打压到欧美日企业的成本价一线,使欧美日企业几乎无利可赚,陷入困境.格兰仕人洞察并准确分析国际微波炉市场竞争战略态势,果断出招——“合纵”欧美日,即与欧美日三大跨国公司战略合作结成策略联盟.据报道,格兰仕是先找了著名的日本S公司商谈合作,被其拒绝,转而与欧洲的法国T公司商谈合作,一举成功.格兰仕人的合作谈判充满着创造性智慧.格兰仕充分利用了自己的低成本优势,与法国T公司在微波炉生产成本这个平台上展开谈判.谈判是从具体的微波炉零部件合作生产及其价格谈起.以微波炉的主要部件变压器为例,格兰仕此前一直是从法国T公司和日本S公司进口,进口价分别为30美元和23美元.格兰仕是这样说服法国T公司的：你们的工厂生产线一天开工不足6小时,周工作日只有四五天,一周不到30小时.而我们格兰仕的生产线二十四小时三班倒,一天就差不多等于你们一周,生产效率大不一样.而且,我们的用工成本比你们不止低20倍.所以,我们的生产成本比你们低得多.如果双方合作,彼此优势互补、互惠互利,结成策略联盟,你们把生产线设备搬到格兰仕工厂来,让我们来生产,给你供货只要8美元,不到你们现有成本价的1/3.这个办法和方式太诱人.仅一个变压器就可降低成本2/3达10多美元,加上其它零部件,微波炉整体生产成本就可以降低一大块.法国T公司权衡利弊,遂签约合作.这样,格兰仕不花钱就把法国T公司先进的微波炉生产线设备全部搬到了格兰仕工厂.格兰仕又以此方法与美国H公司谈判成功,照此方式结成策略联盟.当欧美两大跨国公司的微波炉在国际市场获得价格优势,销售看好时,日本S公司就坐不住了,也与格兰仕谈判合作结盟.格兰仕摆平日本S公司的条件更优惠,变压器合作供货价是6美元.欧美日三大跨国公司与格兰仕结成策略联盟,将其微波炉制造生产线设备都搬到格兰仕工业区,从零部件合作生产逐渐到整机贴牌生产.策略联盟使双方优势互补、互惠互利各得其所,在国际市场实现了双赢.于是,这种双赢合作方式吸引了200多家跨国公司来与格兰仕结成策略联盟.格兰仕大规模整合全球的微波炉关键核心元器件和零部件的生产、制造、研发、环节,生产和市场规模不断扩大,专业化、集约化程度和生产力不断提高,生产成本也大幅度下降,如变压器实际成本只有4美元,就是合作供货价也有较高利润.
格兰仕合作方式是中国企业在当代商场中独创的一种市场竞争模式,从竞合理论角度看,这就是一种竞合模式,可以称为“格兰仕竞合模式”.这证明了,格兰仕并非是只靠“价格战”,还精彩地运用了“格兰仕竞合模式”,才创造了“全球微波炉制造第一”的业绩.
三、格兰仕竞争战略与竞合模式给中国企业的启示
启示一：企业应先做强后做大.中国企业大多寿命不长,一个致命的原因就是把“做强”与“做大”搞颠倒了,往往是先做大后做强,结果就有许多像爱多这类速生速亡的短命企业.格兰仕的竞争战略是依靠已有的比较优势和市场竞争力,去扩大规模优势,再扩大比较优势,再扩大规模优势,逐步形成较高水准的微波炉制造方面的竞争力,最终形成企业的核心竞争力——大规模超一流生产力.
启示二：企业国际化应以我为主.近10年,中国企业的国际化道路走得并不很顺利,甚至连长虹、TCL这样著名大企业的国际化经营都出现重大失误和亏损.格兰仕国际化的战略与策略成功的秘诀就是“以我为主”.而一些中国企业与跨国公司合作由于未“以我为主”,往往是失去企业控制权,甚至是衰败消亡.例如曾是中国第一的雪花冰箱和蚬华微波炉,都是与美国惠尔浦合资后衰败消亡的.一些著名跨国公司成了消灭中国企业及品牌的“杀手”.格兰仕“以我为主”与跨国公司竞合,采取价值链分工整合策略,空手套设备,进一步扩大自己的比较优势,构建起全球第一的微波炉制造方面的核心竞争力.
启示三：企业名牌战略应循序渐进.中国企业大多数太想一夜成名.这就出现了许多暴生暴亡的“礼花型”知名企业,如秦池、爱多、三株、巨人等.无论别人怎样评说“格兰仕只做市场不做品牌”,格兰仕依然按“先成事再成名”的循序渐进策略在打造自己的品牌.这是一种既积极又稳妥的策略.企业打造真正的国际品牌,必须积聚实力,稳扎稳打,循序渐进,逐步建立起以核心竞争力为支撑的全方位竞争力.今天的格兰仕已有较高国际知名度的品牌.
启示四：市场“蛋糕”是共享的.自1995年以来10年,不仅中国微波炉市场“蛋糕”扩大了20倍以上,全球市场“蛋糕”也扩大了10倍以上.格兰仕微波炉的年产量将超过2000万台,销往国际市场约50%,而国内市场占有率却从74%降到不足50%.格兰仕微波炉在阿根廷就因市场占有率超过30%而受到反垄断处罚.这表明,在经济全球化的环境下,任何一家企业都难以长期地垄断某一市场,更不可能独吞市场“蛋糕”.既然市场“蛋糕”是共享的,企业明智的选择就是做市场领导者和领跑者,共同把市场“蛋糕”做大做好,以期达到共生共享共赢,而市场领导者和领跑者自然就是最大的赢家.
随着中国市场经济体制的不断完善、经济全球化的加速,竞合策略是现在市场竞争共赢趋势发展的必然.竞合策略优势互补,资源共享,既竞争又合作,实现共赢,开拓出更大的市场空间.彼德•德鲁克曾说过,竞合策略是企业从不协调中创造出协调的最灵活的手段.“格兰仕竞合模式”就是这样一种“最灵活的手段”.