大师作文网举一个控制失败的例子,并分析失败的原因.
来源：学生作业帮 编辑：大师作文网作业帮 分类：综合作业 时间：2024/11/17 07:07:16
举一个控制失败的例子,并分析失败的原因.
案例主体：好又多量贩型超市
失败关键：盲目扩张信誉缺失
市场结局：总部迁往上海
后的好又多,由于急剧扩张,导致资金紧张、信誉受损.不得已之下,总部回迁广州.
就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时,已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张,AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱?”
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时,它可能没想到这么快就会离开了.
营销事件回放：
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时,它可能没想到这么快就会离开了.
“好又多”,这个来自台湾的大型连锁量贩型企业,从1997年在广州开设第一家店进入内地后,几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟.2003年3月,为配合其全国战略布局,“好又多”“迁都”上海,欲抢在零售业全面开放前夕,在华东和华北市场上站稳脚跟.
其后,在近两年的时间里,“好又多”以井喷式的速度进行扩张,现在其全国店面数量已有90多家,远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量,是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业.然而就在“好又多”“迁都”不到两年,其总部就迁回了广州.这一去一回之间,“好又多”的经营问题相继浮出水面.
事实上,就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时,已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张,AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱?”
败笔解析：
人、物流通不畅
“好又多”在华东地区的败北,主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送.
广东连锁经营协会一负责人分析道,作为流通领域的零售企业,和工业企业的需要资源要素应有所区别.对零售企业而言,其首要条件是地理位置,其次是采购渠道,其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本.而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场,上述两个因素都大受限制.“好又多”总裁于曰江也承认,在华东受人员和物力资源的限制,发展并不如预期的那么顺利.
首先是物流问题,“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库.除一部分在各地采购外,“好又多”的全国采购工作也集中在这里.于曰江曾表示,在广州的采购量远远大于上海,并且广州的基础也是最好的.通过此话可以看出,“好又多”十分依赖广州的采购市场,华东市场的一些商品也来自这里.
据业内人士分析,连锁量贩店的销售地域性比较强,长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响,因此,很多超市都选择就近采购.并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂,比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持.然而在上海由于投资成本过高,许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地,因此,物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因.
其次是人力问题,一位与好又多关系密切的人士说：“‘好又多’由于资金较紧,员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势,员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配.”于日江也曾称,“好又多”虽然在华东开有20多家分店,但一直苦于没有合适的人才,许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海,这一点让他非常担忧.据了解,在成都,新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层.
资金链困扰
在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中,“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商.
2003年初,“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张.在不到1年的时间内,“好又多”在全国开出了50多家分店,为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多.但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时,来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”.
“好又多”公司内部一位中层管理人员表示,公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多,加上开店比较匆忙,基础面没有做好,经营不理想,很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空.总部移回广州后,可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门.
上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为：“从营销角度来看,公司如果没有足够的实力实行分散经营,那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位,因此都处于被挤压的被动境地.还不如收缩经营,避开强劲对手,寻找某个区域的有利空间,重点投入、集中拓展.‘好又多’如果把重点放回到华南市场,无疑对公司整体发展是有利的.”
一位业内人士分析说,“‘好又多’在大陆几乎是个无根的企业（进入中国前几年,‘好又多’一直未拿到在内地经营的牌照）,其母公司不是以零售为主业,因此,不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域.但就‘好又多’来说,尽管扩张面临资金压力,但在竞争的压力下,还不得不进一步扩张.所以好又多只能依赖自有资金.”
信誉缺失
一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道：“跟‘好又多’做生意很压抑.”
众所周知,供应商对于零售商的信赖是保证商品品质的根本保障,对于供货商来说,零售商的规模与影响力有多大不是吸引他的重点,谁能及时保证回款,谁就能及时获得商品.
有供应商表示,“好又多”的资金经常会被拖欠,而且合作过程中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求,而不是从长期合作的角度考虑与供应商之间的关系.同时,公司管理与其他一些大型连锁超市相比,也不够严格规范,有时还会暗箱操作,这样自然会影响到店铺内的商品质量和商品结构.
“像家乐福、沃尔玛以及联华等NKA（零售全国卖场）会侧重于以统一形式采购,付账也是与总公司财务统一的,一般不会拖欠,而‘好又多’这样的LKA（零售区域卖场）则侧重于地区单独采购,那么付款就要根据区域财务情况而定,一般能拖就拖.”该供应商说.
据了解,“好又多”上海门店在2004年4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货.一家日用品厂家负责人申明,由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款,直到现在仍然未还,远远超过了合同规定,而该企业的流动资金不过200万元,被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万,企业因此不敢再发货了.对于那些直接生产厂商,“好又多”拖欠供货款现象有时还好点,那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重,在谈判过程中也更加被动.
失败关键：盲目扩张信誉缺失
市场结局：总部迁往上海
后的好又多,由于急剧扩张,导致资金紧张、信誉受损.不得已之下,总部回迁广州.
就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时,已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张,AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱?”
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时,它可能没想到这么快就会离开了.
营销事件回放：
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时,它可能没想到这么快就会离开了.
“好又多”,这个来自台湾的大型连锁量贩型企业,从1997年在广州开设第一家店进入内地后,几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟.2003年3月,为配合其全国战略布局,“好又多”“迁都”上海,欲抢在零售业全面开放前夕,在华东和华北市场上站稳脚跟.
其后,在近两年的时间里,“好又多”以井喷式的速度进行扩张,现在其全国店面数量已有90多家,远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量,是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业.然而就在“好又多”“迁都”不到两年,其总部就迁回了广州.这一去一回之间,“好又多”的经营问题相继浮出水面.
事实上,就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时,已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张,AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱?”
败笔解析：
人、物流通不畅
“好又多”在华东地区的败北,主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送.
广东连锁经营协会一负责人分析道,作为流通领域的零售企业,和工业企业的需要资源要素应有所区别.对零售企业而言,其首要条件是地理位置,其次是采购渠道,其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本.而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场,上述两个因素都大受限制.“好又多”总裁于曰江也承认,在华东受人员和物力资源的限制,发展并不如预期的那么顺利.
首先是物流问题,“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库.除一部分在各地采购外,“好又多”的全国采购工作也集中在这里.于曰江曾表示,在广州的采购量远远大于上海,并且广州的基础也是最好的.通过此话可以看出,“好又多”十分依赖广州的采购市场,华东市场的一些商品也来自这里.
据业内人士分析,连锁量贩店的销售地域性比较强,长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响,因此,很多超市都选择就近采购.并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂,比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持.然而在上海由于投资成本过高,许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地,因此,物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因.
其次是人力问题,一位与好又多关系密切的人士说：“‘好又多’由于资金较紧,员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势,员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配.”于日江也曾称,“好又多”虽然在华东开有20多家分店,但一直苦于没有合适的人才,许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海,这一点让他非常担忧.据了解,在成都,新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层.
资金链困扰
在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中,“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商.
2003年初,“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张.在不到1年的时间内,“好又多”在全国开出了50多家分店,为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多.但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时,来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”.
“好又多”公司内部一位中层管理人员表示,公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多,加上开店比较匆忙,基础面没有做好,经营不理想,很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空.总部移回广州后,可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门.
上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为：“从营销角度来看,公司如果没有足够的实力实行分散经营,那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位,因此都处于被挤压的被动境地.还不如收缩经营,避开强劲对手,寻找某个区域的有利空间,重点投入、集中拓展.‘好又多’如果把重点放回到华南市场,无疑对公司整体发展是有利的.”
一位业内人士分析说,“‘好又多’在大陆几乎是个无根的企业（进入中国前几年,‘好又多’一直未拿到在内地经营的牌照）,其母公司不是以零售为主业,因此,不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域.但就‘好又多’来说,尽管扩张面临资金压力,但在竞争的压力下,还不得不进一步扩张.所以好又多只能依赖自有资金.”
信誉缺失
一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道：“跟‘好又多’做生意很压抑.”
众所周知,供应商对于零售商的信赖是保证商品品质的根本保障,对于供货商来说,零售商的规模与影响力有多大不是吸引他的重点,谁能及时保证回款,谁就能及时获得商品.
有供应商表示,“好又多”的资金经常会被拖欠,而且合作过程中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求,而不是从长期合作的角度考虑与供应商之间的关系.同时,公司管理与其他一些大型连锁超市相比,也不够严格规范,有时还会暗箱操作,这样自然会影响到店铺内的商品质量和商品结构.
“像家乐福、沃尔玛以及联华等NKA（零售全国卖场）会侧重于以统一形式采购,付账也是与总公司财务统一的,一般不会拖欠,而‘好又多’这样的LKA（零售区域卖场）则侧重于地区单独采购,那么付款就要根据区域财务情况而定,一般能拖就拖.”该供应商说.
据了解,“好又多”上海门店在2004年4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货.一家日用品厂家负责人申明,由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款,直到现在仍然未还,远远超过了合同规定,而该企业的流动资金不过200万元,被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万,企业因此不敢再发货了.对于那些直接生产厂商,“好又多”拖欠供货款现象有时还好点,那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重,在谈判过程中也更加被动.